Ponerse al día Parte 1 | Parte 2
En la tercera parte de esta serie especial, quiero reflexionar sobre qué es el poder estructural y qué significa para los líderes del sistema que buscan centrar a las comunidades en el cumplimiento de la misión de su agencia. ¿Cómo podemos realmente transferir el poder a las personas y las comunidades e impulsar el cambio del sistema?
Una clave para lograr este objetivo es cambiar Cómo trabajamos. Para que la dinámica del poder cambie, tenemos que mostrarnos de una manera diferente a como lo hemos hecho antes. Esto comienza por construir relaciones auténticas con los líderes de la comunidad, no solo en las reuniones ocasionales con las partes interesadas, sino saliendo a las comunidades a la mesa preparada por las personas que viven allí. Al entrar en cada comunidad, tenemos que respetar su singularidad, tratar de comprender su historia y valorar sus puntos fuertes.
Centrarse en los activos de la familia y la comunidad no es algo nuevo para los líderes de servicios humanos. Tampoco lo es el concepto de diseñar sistemas y prestación de servicios desde la perspectiva del usuario final. Y, sin embargo, si somos honestos con nosotros mismos, sabemos que estamos lejos de lograr un sistema de atención centrado en el ser humano y dirigido por la comunidad. Trabajamos dentro de sistemas y estructuras que se basan en reglas y están limitadas, lo que alimenta una cultura de cumplimiento en lugar de una que fomente un compromiso auténtico al servicio de las personas. Y, en contexto, las instituciones públicas en las que pretendemos hacer el bien son en sí mismas un vehículo histórico de racismo sistémico y sesgo estructural.
Reconocer nuestro papel en la generación de sistemas inequitativos que obstaculizan el poder inherente de las personas es un primer paso para poder realmente cambiar el poder estructural y ayudar a liberar los activos de las familias y las comunidades. Un colega describió recientemente Lo que tenemos que hacer como una “alteración radical del sistema actual” a través de una perspectiva centrada en el ser humano que “ve a las personas como expertos y como un todo”. Esta alteración es más que un cambio en la política o la práctica, requiere un nuevo modelo mental que cambie el paradigma de cómo el propio gobierno, incluidos los servicios humanos, interactúa con las personas y las comunidades.
En muchos sentidos, los líderes de las agencias públicas de servicios humanos han estado en este camino durante algún tiempo. A través de la lente aplicada de la Curva de Valor de los Servicios Humanos, así como de los enfoques de familia integral, la atención informada sobre el trauma y los determinantes sociales de la salud, hemos adquirido conocimientos críticos sobre cómo funcionan nuestras instituciones y sistemas, tanto su potencial para el bien como el daño inherente y acumulativo que estamos obligados a reparar. Dicho de otro modo, la lente de estas orientaciones nos ha ayudado, como líderes de servicios humanos, a ver más claramente que las personas y las comunidades con demasiada frecuencia se ven retenidas por los mismos sistemas y estructuras que dirigimos.
Nuestro imperativo es aprender a usar nuestro poder posicional para eliminar ese control estructural. Esto es fundamental para el liderazgo actual. Debemos resistir la tentación de hacer pasar la construcción de relaciones y la interacción con las partes interesadas de la comunidad como algo “bueno de hacer” o algo que algunos líderes hacen mejor que otros.
Mientras hablo con líderes de todo el país, queda cada vez más claro que el cultivo proactivo de asociaciones comunitarias y la construcción deliberada de una “infraestructura más colaborativa” son fundamentales para cambiar el poder estructural (para obtener más información, Consulte recursos y herramientas recopilado por Chapin Hall en su serie Transformación del sistema a través del liderazgo comunitario).
En esencia esto significa:
- Modelando lo que significa interactuar auténticamente con las personas. Para lograrlo, los líderes deben reconocer la capacidad de acción personal y buscar activamente comprender los sueños y aspiraciones que las personas tienen para sí mismas y para sus familias, y no solo pedirles que repitan repetidamente su experiencia con los servicios de la agencia. Aprender de personas con experiencia vivida requiere que los líderes del sistema inviertan tiempo (a menudo durante horas laborales no tradicionales) para estar con la comunidad escuchando activamente y con una apertura a explorar caminos alternativos para avanzar. Y, lo que es igualmente importante, debemos entender que si la única forma en que interactuamos con las personas es pedirles que revivan su experiencia, corremos el riesgo de definirlas únicamente por las tensiones que han experimentado; al hacerlo, no solo no estamos a la altura de estar informados sobre el trauma, sino que podemos limitar inadvertidamente su propia visión de lo que es posible, en lugar de destacar su fuerza y resiliencia como activos inherentes.
- Crear bucles de retroalimentación que demuestren que las ideas y contribuciones que surgen de la comunidad no sólo se escuchan, sino que se integran activamente en las políticas y prácticas. Estos ciclos de retroalimentación deberían ser frecuentes, transparentes y celebrados como un “triunfo” de la comunidad. Además, deberíamos preguntarnos de manera proactiva si los cambios que instituimos responden de hecho a las sugerencias originales y estar preparados para hacer nuevos ajustes cuando no hayamos alcanzado el objetivo.
- Ser realista con las comunidades sobre el tiempo necesario para que se produzca el cambio, especialmente para que los resultados sostenibles se materialicen y se complementen entre sí. Los líderes deben comprometerse a largo plazo, pensando siempre más allá de su mandato y trabajando para institucionalizar cambios en la dinámica de poder en todos los niveles de la agencia.
Estas son solo algunas de las formas en que los líderes de servicios humanos pueden dar ejemplo de lo que significa para los propios sistemas renunciar al poder estructural. Estamos en este camino juntos y esperamos aprender unos de otros. Para compartir sus historias, comuníquese con: Jessica GaronDirector de Comunicaciones, APHSA.
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