Rattraper son retard Partie 1 | Partie 2
Dans la troisième partie de cette série spéciale, je souhaite réfléchir à ce qu’est le pouvoir structurel et à ce que cela signifie pour les dirigeants du système qui cherchent à centrer les communautés dans la réalisation de leur mission d’agence. Comment pouvons-nous réellement transférer le pouvoir aux personnes et aux communautés et favoriser le changement du système ?
La clé pour atteindre cet objectif est de changer Comment nous travaillons. Pour que la dynamique du pouvoir change, nous devons nous montrer différents de ce que nous faisions auparavant. Cela commence par l’établissement de relations authentiques avec les dirigeants communautaires, pas seulement lors de réunions occasionnelles avec les parties prenantes, mais en allant dans les communautés à la table des personnes qui y vivent. Lorsque nous entrons dans chaque communauté, nous devons respecter son caractère unique, chercher à comprendre son histoire et valoriser ses atouts.
Les responsables des services sociaux ne sont pas nouveaux à mettre l’accent sur les atouts de la famille et de la communauté. Il en va de même pour l’idée de concevoir des systèmes et des prestations de services du point de vue de l’utilisateur final. Et pourtant, si nous sommes honnêtes avec nous-mêmes, nous savons que nous sommes loin de parvenir à un système de soins centré sur l’humain et dirigé par la communauté. Nous travaillons au sein de systèmes et de structures fondés sur des règles et des contraintes, qui alimentent une culture de conformité au lieu d’une culture qui favorise un engagement authentique au service des personnes. Et, dans ce contexte, les institutions publiques dans lesquelles nous cherchons à faire le bien sont elles-mêmes un vecteur historique de racisme systémique et de préjugés structurels.
Reconnaître notre part de responsabilité dans la création de systèmes inéquitables qui entravent le pouvoir inhérent des individus est une première étape pour pouvoir véritablement modifier le pouvoir structurel et aider à débloquer les atouts des familles et des communautés. Un collègue a récemment décrit ce que nous devons faire « Il s’agit de bouleverser radicalement le système actuel » en adoptant une perspective centrée sur l’humain qui « considère les gens comme des experts et des personnes à part entière ». Cette rupture est plus qu’un changement de politique ou de pratique, elle nécessite un nouveau modèle mental qui modifie le paradigme de la façon dont le gouvernement lui-même, y compris les services sociaux, interagit avec les gens et les communautés.
À bien des égards, les dirigeants des organismes publics de services sociaux ont suivi cette voie depuis un certain temps. Grâce à l’approche appliquée de la courbe de valeur des services sociaux, ainsi qu’aux approches familiales globales, aux soins tenant compte des traumatismes et aux déterminants sociaux de la santé, nous avons acquis des connaissances essentielles sur le fonctionnement de nos institutions et de nos systèmes, à la fois sur leur potentiel de bien et sur les dommages inhérents et cumulatifs que nous sommes tenus de réparer. En d’autres termes, l’approche de ces orientations nous a aidés, en tant que dirigeants des services sociaux, à voir plus clairement que les personnes et les communautés sont trop souvent maintenues en place par les systèmes et les structures mêmes que nous gérons.
Il est impératif que nous apprenions à utiliser notre pouvoir de positionnement pour nous débarrasser de cette emprise structurelle. C’est là le cœur du leadership d’aujourd’hui. Nous devons résister à la tentation de considérer l’établissement de relations et l’engagement avec les parties prenantes de la communauté comme quelque chose de « bien à faire » ou de quelque chose que certains dirigeants font mieux que d’autres.
Au fur et à mesure que je discute avec des dirigeants de tout le pays, il devient de plus en plus évident que la culture proactive de partenariats communautaires et la construction délibérée d’une « infrastructure plus collaborative » sont fondamentales pour déplacer le pouvoir structurel (pour plus d’informations, Consultez les ressources et les outils (rassemblés par Chapin Hall dans sa série System Transformation Through Community Leadership).
En substance, cela signifie :
- Modéliser ce que signifie s’engager authentiquement avec les gens. Pour y parvenir, les dirigeants doivent reconnaître l’autonomie des personnes et chercher activement à comprendre les rêves et les aspirations que les gens ont pour eux-mêmes et leur famille, au lieu de leur demander de raconter sans cesse leur expérience avec les services des organismes. Apprendre des personnes ayant une expérience vécue exige que les dirigeants du système investissent du temps – souvent pendant des heures de travail non traditionnelles – pour être avec la communauté dans une écoute active et avec une ouverture à l’exploration de voies alternatives. Et, tout aussi important, nous devons comprendre que si la seule façon d’interagir avec les gens est de leur demander de revivre leur expérience, nous risquons de les définir uniquement par les stress qu’ils ont subis ; ce faisant, non seulement nous manquons de tenir compte des traumatismes, mais nous risquons par inadvertance de limiter leur propre vision de ce qui est possible, au lieu de mettre en avant leur force et leur résilience en tant qu’atouts inhérents.
- Créer des boucles de rétroaction qui montrent que les idées et les contributions provenant de la communauté sont non seulement entendues, mais également activement intégrées dans les politiques et les pratiques. Ces boucles de rétroaction doivent être fréquentes, transparentes et célébrées comme une « victoire » de la communauté. De plus, nous devons nous demander de manière proactive si les changements que nous avons mis en place sont réellement adaptés aux contributions initiales et être prêts à nous adapter à nouveau lorsque nous avons raté notre objectif.
- Être réaliste avec les communautés quant au temps nécessaire pour que le changement se produise, en particulier pour que des résultats durables se matérialisent et s’appuient les uns sur les autres. Les dirigeants doivent s’engager sur le long terme, en réfléchissant toujours au-delà de leur mandat et en s’efforçant d’institutionnaliser les changements dans la dynamique du pouvoir à tous les niveaux de l’agence.
Ce ne sont là que quelques exemples de la manière dont les responsables des services à la personne peuvent montrer ce que signifie pour les systèmes eux-mêmes l’abandon du pouvoir structurel. Nous sommes sur cette lancée ensemble et avons hâte d’apprendre les uns des autres. Pour partager vos histoires, veuillez contacter : Jessica Garon, Directrice des communications, APHSA.
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