Ponerse al día Parte 2 | Parte 3
La labor de promover la equidad racial para lograr la movilidad social y económica es indudablemente multifacética y compleja. Requiere un compromiso a largo plazo con el aprendizaje continuo e intencional a nivel individual, organizacional, comunitario, sistémico y social. Si bien no existe una única forma de avanzar ni una solución rápida, existe un camino claro para los líderes que buscan acelerar el camino:Debemos comprometernos simultáneamente a cambiar el poder estructural.
Para ello es necesario que entendamos lo que entendemos por poder estructural y que seamos capaces de identificar y comprender dónde y por qué existe en nuestro trabajo diario. Para esclarecer dónde se encuentran los desequilibrios, tenemos que entender mejor la dinámica de las estructuras de poder, especialmente entre los servicios gubernamentales y las personas que históricamente han sido privadas de sus derechos y marginadas. Tenemos que hablar abiertamente sobre quién se beneficia del poder estructural y quién no.
Hace unos años, se dedicó mucho tiempo a crear “estructuras de gobernanza compartidas” para mejorar los resultados de las familias conectando varios sistemas entre sí de manera más fluida. Se trataba de iniciativas complejas que requerían que los líderes de sectores adyacentes, como la educación, el empleo, la salud y la justicia, se unieran mediante el intercambio formal de datos y recursos. En retrospectiva, estos esfuerzos pasaron por alto el hecho de que el cambio más significativo que podíamos hacer como líderes públicos era sobre el terreno, con las personas y las comunidades. En otras palabras, la creación de una gobernanza compartida entre sistemas no crea, en sí misma, estructuras de poder más equilibradas.
Durante la última década, muchas agencias del sector público también han tomado medidas para aprender de las personas que han recibido o están recibiendo servicios, incluyéndolas en consejos asesores (y compensándolas por ese servicio) o contratándolas como personal de la agencia. Como Sixto Cancel de Piensa en nosotros Los líderes del sistema imploran que seamos capaces de “escuchar la verdad sin adornos”. Si bien estos han sido pasos importantes, no basta con traer a la mesa a personas con experiencia vivida si no creamos también las condiciones para actuar en función de lo que escuchamos y, a su vez, cambiar nuestros sistemas de prestación de servicios para aprovechar sus fortalezas y aspiraciones. Para cumplir con nuestra intención, debemos centrarnos activamente en centrar el poder estructural en las personas para impulsar el rediseño y la evaluación continua de los programas y servicios.
Como servidores públicos en el campo de los servicios humanos, debemos empezar por reconocer que tenemos un gran poder estructural, que nos permite moldear la relación que tenemos con las personas que buscan nuestros servicios y decidir cómo se hacen las cosas. Si bien este “poder” es inherente a la relación entre el gobierno y las personas, tendemos, sin embargo, a no pensar en la forma en que se manifiesta en cada aspecto de nuestro trabajo. El poder estructural, por ejemplo, existe en procesos rutinarios como la contratación y la concesión de subvenciones (palancas de decisión clave) y, en última instancia, determina quién tiene acceso a recursos finitos. Y, en los servicios humanos, el poder estructural se ejerce desde el mismo momento en que una persona se relaciona con el sistema. El acto mismo de completar una solicitud de beneficios, por ejemplo, requiere la divulgación de información personal para determinar la elegibilidad. La información fluye en una sola dirección y, a menudo, la determinación, aunque se hace según las reglas establecidas en la ley y las normas, parece arbitraria para el solicitante, que no llega a ver el funcionamiento interno detrás de la caja negra.
De manera similar, ejercemos el poder estructural a través de evaluaciones familiares (que con demasiada frecuencia no se basan en las fortalezas), requisitos de renovación y sanciones por no seguir con precisión los procesos y los plazos. Las personas experimentan un desequilibrio de poder cuando entran en las oficinas gubernamentales y se les pide que se coloquen detrás de una ventana de plexiglás que es una división física literal y una representación de quién tiene el poder estructural. Los padres se encuentran excluidos de un conjunto completo de servicios sociales diseñados para las madres como cuidadoras principales. Los jóvenes que viven en hogares grupales experimentan rutinariamente desequilibrios de poder al hacer lo que la mayoría de los niños dan por sentado, como obtener permiso para actividades escolares extracurriculares.
Para empezar a entender las estrategias específicas para transferir el poder y honrar la autonomía personal, tenemos que hacer más preguntas. Vuelva pronto para ver cómo empezaré a plantear estas preguntas y otras más.
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