Écrit par : Sean Toole, vice-président principal, Agence pour le changement et l'innovation
hands putting together a puzzle of two hands shaking

L’efficacité du gouvernement est devenue un sujet de conversation clé ces derniers mois, et avec elle, les sujets de coupes budgétaires et réductions de personnelLe ministère de la Santé et des Services sociaux (HHS), qui représentait environ un quart des dépenses fédérales (25,4%) En 2024, ces discussions ont été au cœur de ces discussions. Parmi celles-ci figurent les changements annoncés en mars visant à restructurer la quasi-totalité du HHS. De nombreuses agences anticipent des changements potentiels dans la structure des programmes, le financement et/ou les effectifs dans un avenir proche, et certaines gèrent déjà ces changements.

Pour tirer le meilleur parti de ces initiatives d’efficacité, les agences doivent se concentrer sur la maximisation de la capacité et de l’adaptabilité des programmes – et il existe de nombreuses stratégies éprouvées pour y parvenir.

Contexte : Les agences sont familières avec le changement, mais beaucoup sont à bout de souffle

Si les changements de programmes s'accompagnent souvent d'une certaine incertitude et d'anxiété, les organismes de services à la personne y sont habitués. Nombre d'entre eux ont d'ailleurs dû faire face à de nombreux changements de politiques, de pratiques, de demandes et de ressources pendant la pandémie de COVID-19. Notre expérience montre que ces organismes savent aussi très bien faire avec moins. Ainsi, les changements de programmes axés sur l'efficacité ne sont pas une nouveauté pour les organismes de services à la personne, mais ils interviennent à un moment où nombre d'entre eux se sentent déjà à bout de souffle après plus de cinq ans d'épreuves.

Par exemple, de nombreuses agences rencontrent actuellement des difficultés en matière de rétention, de recrutement et de taux de rotation élevés. Une étude récente a révélé que plus de la moitié (52%) des fonctionnaires des secteurs public et local envisageaient de quitter leur emploi. Un taux de rotation élevé signifie non seulement que les agences sont en manque de personnel, mais aussi qu'il leur coûte de l'argent. Le Bureau des ressources humaines de l'État de Caroline du Nord a estimé que le taux de rotation du personnel coûtait un peu moins de un demi-milliard de dollars chaque année, et le Texas a récemment estimé que le roulement des agences d'État coûtait environ $1,2 milliard Pour les agences déjà à court de personnel et de fonds, la possibilité de nouvelles réductions de ressources et de changements de programmes peut être décourageante, mais il existe des moyens éprouvés pour faciliter ces transitions.

Le secret pour améliorer la capacité et l'adaptabilité

Les agences peuvent prendre de nombreuses mesures pour améliorer la capacité et l'adaptabilité de leurs programmes, sans nécessairement nécessiter de personnel supplémentaire ni d'augmentation des budgets. D'après nos observations, la plupart d'entre elles ont le potentiel d'améliorer considérablement leurs résultats avec les ressources dont elles disposent déjà, en s'appuyant sur une approche clé : refonte des processus d'affaires (BPR). Alors que les agences s'orientent vers des initiatives d'efficacité qui façonnent le paysage actuel des politiques, des programmes et du financement, il sera plus important que jamais de tirer parti du BPR pour maximiser la capacité et l'adaptabilité des programmes.

Conseils des agents du changement pour traverser les périodes de changement

À Agence du changement et de l'innovation (C!A®)Nous sommes spécialisés dans l'utilisation de la BPR pour aider les organismes de services sociaux à gérer le changement, à libérer leurs capacités et à créer des processus durables. Nos agents du changement ont aidé des organismes à travers le pays à atténuer les impacts de changements soudains et considérables dans la demande des consommateurs, les budgets, le personnel et les politiques, et ces partenariats nous ont beaucoup appris. Par exemple, lorsque nous avons démarré notre partenariat avec le Département des Services Sociaux d'Hawaï (DHS), celui-ci était confronté à une augmentation du nombre de dossiers allant de 15% à 115% et à des réductions de personnel allant jusqu'à 50%, ce qui entraînait des difficultés de rapidité. Nous avons aidé le DHS à atténuer les impacts de ces augmentations du nombre de dossiers et de ces réductions de personnel, à atteindre un taux de rapidité de 97% à l'échelle de l'État et à accroître sa capacité à offrir un service le jour même à sept familles sur dix.

Lorsque nous avons rencontré C!A, nous étions en pleine crise. Notre charge de travail avait augmenté de 35 %, nos effectifs avaient été massivement réduits, nous étions sous le coup d'un gel des embauches et nos délais de traitement étaient catastrophiques ; dans certains bureaux, ils étaient tombés à 28 %. Nous n'avions pas les ressources nécessaires pour répondre à la demande accrue. Ils sont intervenus, calmes et sereins, et nous ont permis de maîtriser ce chaos. Et ce bureau, avec ses délais de traitement catastrophiques, fonctionne à 98,2 %.

– Pankaj Bhanot, ancien directeur du Département des services sociaux de l'État d'Hawaï 

Et Hawaï ne fait pas exception. En moyenne, nous avons eu le privilège d'aider nos clients à servir 40 à 1 301 TP3T de familles supplémentaires et 701 TP3T plus rapidement. Au fil des défis que nos clients ont relevés, nous avons également eu la chance d'observer les vérités suivantes, à maintes reprises, et nous les proposons ici comme conseils aux agences qui s'adapteront aux futurs changements de programmes :

1. À l’heure actuelle, la plupart des agences ont la capacité d’accomplir plus que ce qu’elles savent actuellement avec les ressources dont elles disposent déjà. L’astuce consiste à libérer cette capacité.

Des processus inefficaces et fragmentés épuisent souvent les capacités des agences, dont beaucoup ne sont pas pleinement conscientes. Nous avons développé une Calculateur de capacité Medicaid/SNAP pour aider les agences Medicaid/SNAP à évaluer leur capacité actuelle comme point de départ pour les mesures d'amélioration des processus.

2. L’adoption de technologies peut aider à libérer les capacités, mais elle ne sera jamais plus importante ni plus efficace pour libérer les capacités que la refonte des processus métier fondée sur des preuves.

L'ajout de nouvelles technologies à des processus inefficaces et fragmentés ne résout pas ces derniers. La refonte des processus opérationnels est essentielle pour libérer des capacités significatives, avec ou sans technologie. Cependant, cela ne signifie pas que des solutions rapides et des gains rapides sont impossibles. Les BPR montrent souvent des améliorations substantielles plus rapidement que prévu. Nous avons aidé Saint-Louis à transformer son programme de protection de l'enfance, qui affichait les pires indicateurs de l'État, en un programme d'excellence. moins d'un an, par exemple, gagner un Prix Stevie.

3. La flexibilité, l’adaptabilité et l’interopérabilité sont essentielles pour des programmes résilients et durables.

Face à l'évolution constante du paysage du HHS, la flexibilité et l'adaptabilité sont essentielles à la réussite de leurs opérations. Les agences doivent donc s'efforcer d'intégrer cette flexibilité et cette adaptabilité à leurs processus et plateformes. De plus, comme de nombreux programmes du HHS ont des critères d'éligibilité et des processus de vérification qui se chevauchent, l'interopérabilité offre des possibilités de partage des ressources et d'amélioration continue de l'efficacité.

4. En cas de doute, adressez-vous aux personnes au sein de l’agence pour obtenir des informations et des réponses.

L'importance du personnel dans le monde des services à la personne est indéniable. Lorsque le changement engendre des bouleversements et complexifie le travail, la collaboration et la communication entre les équipes peuvent souvent apporter des solutions concrètes. Le personnel assure le bon fonctionnement des processus, et lorsqu'il partage la confiance dans ces derniers, des résultats tels que le turnover et l'épuisement professionnel diminuent, ce qui peut conduire à de nombreux avantages supplémentaires, tels qu’une plus grande précision dans la prise de décision et des fonds de programme récupérés.

5. Lorsqu'une agence est tellement en retard et débordée que l'intégration du changement semble trop importante, c'est à ce moment-là que le changement est le plus nécessaire et qu'il peut être le plus efficace.

Le travail des organismes de services à la personne est souvent rapide et surchargé, avec une forte concentration sur le suivi du retard et peu de temps pour anticiper ou se préparer aux changements à venir. Il peut être facile de se sentir dépassé par la nécessité de mettre à jour et d'optimiser les processus, surtout lorsqu'un organisme peine déjà à gérer sa charge de travail actuelle. Mais être trop occupé pour gérer le changement est un signe clair que celui-ci est nécessaire, et notre expérience montre que c'est lorsque les résultats de la RPA sont les plus positifs et les plus significatifs et que les gains rapides sont les plus significatifs.

Même si les organismes de services à la personne sont susceptibles de devoir faire face à des changements de programmes dans les années à venir, notamment en termes de personnel et de budget, cela ne signifie pas nécessairement qu'ils subiront un stress excessif, une surcharge de travail ou des retards. Nos agents du changement sont experts en gestion du changement avec BPR, et nous sommes impatients de continuer à aider les organismes à exploiter pleinement leurs capacités pour accomplir leur mission principale et s'adapter aux changements qui affectent le secteur de la santé et de la sécurité au travail.

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À propos de l'auteur

Sean Toole

Vice-président principal, Agence du changement et de l'innovation

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Les points de vue exprimés dans cet article sont ceux de l'auteur et ne reflètent pas nécessairement les politiques ou les opinions de l'APHSA..