Ma famille vous souhaite à vous et aux vôtres sécurité et santé. À l’heure actuelle, le thème de la résilience face à l’adversité est au cœur des préoccupations. Mais qu’est-ce que la résilience ? Il y a quelques années, l’APHSA et une équipe de nos partenaires ont élaboré un modèle complet de facteurs de résilience liés à des facteurs similaires pour le fonctionnement exécutif et le leadership adaptatif. Certains préféreraient la définition « rebondir en avant plutôt que rebondir en arrière ». Je viens d’entendre un responsable de groupe d’adolescents décrire cela comme « savoir que nous pouvons tous nous rassembler en une seule communauté ».
Parfois, il est préférable de montrer et non pas de simplement raconter de telles choses, surtout lorsque nous vivons tous la leçon, pour ainsi dire. À deux reprises la semaine dernière, j'ai été témoin de la résilience de notre secteur en action par la façon dont les gestionnaires et les dirigeants réagissent à la crise actuelle. Ou, devrais-je dire, par la façon dont ils équilibrent réagir à la crise actuelle avec réfléchissant sur la façon dont cette crise peut éclairer des choses sur nous-mêmes sur lesquelles nous n'étions pas sûrs de pouvoir compter, non seulement pour traverser cette épreuve, mais aussi pour en sortir plus forts.
Dans un premier temps, j’animais à distance une équipe de projet composée de 10 membres au sein d’une agence publique d’un comté, principalement des cadres intermédiaires au niveau local. Les responsables du projet ont estimé qu’il serait judicieux de commencer par une réunion pour reconnaître le stress ressenti par les gens, d’inviter à une discussion autour de la table sur la vie professionnelle à domicile, la distanciation sociale et les difficultés rencontrées par la famille et les amis. Bien qu’il y ait eu quelques hochements de tête dans cette direction, les membres de cette équipe ont passé la majeure partie de ce temps à suggérer des moyens par lesquels la crise actuelle pourrait soutenir de meilleures façons de faire fonctionner l’agence et de servir les gens.
Un membre a mis l’accent sur la possibilité de suivre les flux de financement de manière plus globale et de les adapter de manière créative aux besoins les plus importants de la communauté. Un deuxième membre a lié cette idée à ses idées d’adaptation du déploiement du personnel avec la capacité de soutenir les services et les soutiens à forte demande, faisant peut-être de ces méthodes flexibles une proposition à long terme. Un autre a rappelé au groupe les efforts continus de l’agence pour cartographier le parcours des clients avec eux, et a souligné comment la crise actuelle mettrait en lumière les inégalités selon la race et le lieu dans l’état actuel. Un quatrième est intervenu et a souligné à quel point il serait opportun de faire progresser les efforts visant à fournir des kiosques virtuels pour remédier à la fois à l’accès inéquitable et aux ordres actuels de confinement. Et un cinquième membre a expliqué que le monde des affaires serait plus que jamais favorable à l’engagement de discussions de partenariat, car de nombreux clients de l’agence vont désormais être des employés licenciés de ces entreprises.
Il faut savoir que c’était pendant la partie introductive et d’ouverture de notre ordre du jour, un moment où chaque membre de l’équipe pouvait partager et révéler son stress actuel et ses sentiments de difficulté, voire de désespoir. Lorsqu’on a demandé au groupe de réfléchir aux raisons pour lesquelles ils avaient répondu avec des idées innovantes, une personne a fait remarquer que l’agence apprenait qu’elle était « plus résiliente que nous ne l’avions jamais imaginé ». Une autre a commenté : « Je suppose que nous apprenons le leadership à distance, ce qui signifie que lorsque nous cherchons des repères tout en travaillant à domicile, nous les avons dans nos valeurs et nos priorités communes. »
La semaine dernière, j’ai participé à un appel organisé dans tout l’État pour partager les expériences et les intérêts de ces systèmes, auquel ont participé de nombreux dirigeants des services de santé et des services sociaux de notre pays. En effet, cet appel d’une heure a permis d’établir un ensemble de questions ciblées sur lesquelles les participants avaient des questions et des suggestions pragmatiques, souvent techniques, à se poser. Vers la moitié de l’appel, on a demandé au groupe quels autres sujets et thèmes devraient être inclus dans l’appel suivant. Un dirigeant a félicité le groupe et a suggéré qu’il serait utile de consacrer une partie du temps de l’appel à « des réflexions sur la résilience de notre personnel face à ces défis ». Un autre a ajouté que « nous sommes plus agiles que nous ne le pensions ». L’appel a repris en mettant davantage l’accent sur l’équité salariale et les incitations des employés, les dirigeants qui s’engagent avec les employés à distance et les nouvelles façons de doter en personnel les services à forte demande.
Encore une fois, je suis tombée sur ces histoires de résilience la semaine dernière. Je sais qu’il y en a bien d’autres. Je vous invite à les lire. partager des expériences similaires—où vous avez été témoin ou qui ont conduit à cet équilibre entre une réponse efficace à court terme et la capacité de réfléchir, d'apprendre et d'innover. Je suis sûr que vos collègues apprécieront vos histoires autant que nous à l'APHSA.
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Lire d’autres histoires de résilience : Première partie | Deuxième partie | Troisième partie : Application d’une optique d’équité raciale