La technologie offre aux organismes de services sociaux de vastes possibilités de transformer la prestation de services et les opérations. Comme en témoigne la pandémie de COVID-19, lorsque la technologie a répondu à des besoins cruciaux, permettant à une main-d’œuvre entièrement à distance de traiter un nombre sans précédent de demandes de prestations. L’utilisation des innovations technologiques permet aux organismes de rester fonctionnels et pertinents dans un monde en mutation. Cependant, les investissements technologiques doivent être fondés sur une vision du changement.

En tant que dirigeants, l’élaboration et le partage d’une vision fournissent une vue d’ensemble tout en décrivant à quoi ressemblera l’organisation à l’avenir. La définition d’objectifs programmatiques spécifiques et des résultats souhaités signifie que tout le monde avance dans la bonne direction et permet à toutes les décisions (technologie, personnel ou pratique) de s’aligner.

Par exemple, Justin Brown, secrétaire des services sociaux de l’Oklahoma et ancien directeur de l’agence du département des services sociaux de l’Oklahoma, a élaboré une approche locale pour établir une vision et nourrir l’engagement. Il utilise le symbolisme du « True North » pour communiquer les objectifs de l’agence et galvaniser le personnel pour atteindre ces objectifs ensemble. Le True North permet au personnel – de la direction aux travailleurs de première ligne en passant par l’équipe technologique – de voir la vision et de participer à la définition des objectifs. Cela permet aux travailleurs de première ligne d’utiliser les mêmes mots que les propriétaires de produits pour faciliter la communication. Il s’agit d’une approche visant à prioriser les programmes pour innover et servir l’État ensemble. Le secrétaire Brown a déclaré : « Il nous a fallu environ 120 jours pour élaborer trois à cinq principes directeurs. Le co-développement des principes a permis aux divisions de soutien de participer à l’évolution et d’établir le True North pour les personnes à tous les niveaux. Ensemble, nous avons créé quatre niveaux de mesures : programme, travailleur, superviseur et fournisseur. La fondation True North permet aux gens d’examiner le travail qu’ils accomplissent chaque jour en lien avec ces objectifs et la raison pour laquelle ils sont là.

La nécessité d'un leadership et d'une vision claire pour changer les pratiques grâce à la technologie et atteindre les objectifs programmatiques dans les organismes de services sociaux est largement reconnue. Par exemple, le rapport de l'Urban Institute, Utilisation de la technologie par les États pour améliorer la distribution des prestations : conclusions de l'évaluation des stratégies de soutien au travail, fournit des enseignements tirés de la mise en œuvre par six États de technologies nouvelles ou actualisées pour améliorer et intégrer la prestation de Medicaid, le programme d'aide nutritionnelle supplémentaire (SNAP) et la garde d'enfants. Les résultats indiquent que les responsables des États ont décrit le leadership et la vision comme essentiels pour garantir que le changement technologique soit réussi et serve les objectifs plus vastes de l'État. En outre, le rapport du WSS souligne l'importance des objectifs du programme et de l'alignement de la technologie sur ces objectifs.

Une vision claire permet de prioriser les travaux à accomplir pour avancer rapidement tout en équilibrant les priorités. Au fur et à mesure que vous établissez les priorités et que vous effectuez le travail, les initiatives doivent être ancrées dans la vision. Lori Wolff, ancienne directrice adjointe du ministère de la Santé et de la Protection sociale de l’Idaho, a déclaré : « Les gens peuvent se laisser emporter par l’impact que le changement va avoir sur eux. S’ils se concentrent plutôt sur la vision et les objectifs, ils peuvent souvent adhérer au changement. Parlez du changement de manière axée sur les résultats pour leur donner une raison de suivre le chemin avec vous. » La directrice adjointe Wolff a également indiqué : « Bien souvent, les gens se concentrent sur les tâches et les activités plutôt que sur les résultats. Si vous vous concentrez d’abord sur les résultats, cela détermine les activités nécessaires. »

En outre, il est parfois nécessaire de réorganiser les priorités « à la volée ». Par exemple, l’urgence de santé publique a obligé les agences à modifier rapidement leurs modèles de dotation en personnel et de prestation de services. Les dérogations accordées pendant l’urgence de santé publique ont permis aux agences d’apporter des changements de politique, de programme et de système pour répondre efficacement à la COVID-19. Comme l’a déclaré le secrétaire Brown, « lorsque CARES et ARPA ont eu lieu, nous avons reçu plus d’argent pour l’administration. Nous avons utilisé une partie de cet argent pour développer des solutions réutilisables qui répondaient aux besoins immédiats de la communauté à l’époque, mais qui ont également éclairé la conception d’autres solutions. Ces éléments de base contribueront aux priorités futures. » Et maintenant, alors que les agences se lancent dans le démantèlement de l’urgence de santé publique, elles sont à nouveau confrontées à la nécessité de pivoter pour reprendre les opérations de routine d’avant la pandémie.

Lewis Roubal, directeur adjoint en chef du département de la Santé et des Services sociaux du Michigan, a l’expérience de la réorientation des priorités au cours de leur parcours de transformation. Un exemple est apparu lors du passage de la gestion des cas basée sur les cas à la gestion universelle des cas (UCL). Ils avaient sous-estimé les impacts de l’UCL sur les superviseurs. Pour y remédier, ils ont dû réaffecter rapidement des ressources, modifier la formation et repenser le flux de travail. Le directeur adjoint Roubal a déclaré : « Nous avons mené de nombreux entretiens, visites sur le terrain et enquêtes. L’équipe a classé les commentaires en besoins de changement en matière de technologie, de formation, de processus et de communication. Ils ont ensuite hiérarchisé ces changements et ont commencé à élaborer un plan pour les mettre en œuvre. » Le directeur adjoint Roubal et l’équipe ont désormais intégré la conception centrée sur l’humain dans leurs efforts de planification pour identifier ces domaines et gérer les impacts culturels de manière proactive.

Le leadership et une vision commune ancrée dans les résultats programmatiques constituent une base solide pour que les dirigeants puissent prioriser les efforts de transformation. La technologie est un outil, souvent nécessaire, pour atteindre les objectifs fixés. Cependant, comme indiqué dans le paragraphe précédent, rapport« La technologie doit servir les objectifs du programme, et non l’inverse, et un leadership fort et une vision claire contribuent à y parvenir. »

∎

Lire des articles supplémentaires du Série Moderniser la technologie pour le changement :
Article 1  |  Article 2  |  Article 3