Escrito por: Greg McKay, Director Ejecutivo del Sector Público y Gubernamental de EY en Estados Unidos.
Jamás olvidaré haber comparecido ante un comité legislativo de supervisión, visiblemente enfadado, poco después de ser nombrado director de la agencia de bienestar infantil de Arizona. El estado estaba en crisis. La agencia era considerada irremediablemente dañada.
Nuestra línea directa para denunciar el maltrato infantil dejó de recibir casi un tercio de las llamadas. Las investigaciones pendientes se acercaban a las 19 000, irónicamente casi la misma cantidad de niños en hogares de acogida. Los niños esperaban interminablemente una situación permanente y dormían en oficinas gubernamentales. Perdíamos casi el 50 % de nuestra plantilla de 3000 personas cada año. Los casos trágicos acaparaban los titulares y la confianza pública se había derrumbado.
Todos en la sala querían respuestas. Especialmente yo.
La legislatura nos ordenó encargar una evaluación independiente. Prestigiosas firmas consultoras e instituciones académicas de renombre se mostraron muy interesadas en realizar el trabajo. Meses después, presentaron informes impecables de cientos de páginas, con conclusiones, recomendaciones, comparaciones con referentes y exhaustivas revisiones bibliográficas.
Solo había un problema. Casi todas sus pruebas tenían ya varios años de antigüedad.
Las recomendaciones se basaron en datos históricos, auditorías previas, estudios de investigación y observaciones que reflejaban las condiciones de dos, tres e incluso cuatro años atrás. Para cuando esos informes llegaron a mi escritorio, los niños, las familias, el personal, la comunidad de proveedores, el sistema legal y el entorno operativo ya habían cambiado. Sin embargo, existía una enorme presión para implementar esas recomendaciones como si representaran la realidad actual.
Esa experiencia cambió radicalmente mi forma de pensar sobre la mejora del gobierno.
Imagínese pedirle a un oncólogo que trate un cáncer utilizando una tomografía PET de hace dos años. Nadie aceptaría eso en ninguna otra profesión. Sin embargo, en los servicios sociales, habitualmente pedimos a los líderes que gestionen las crisis actuales con información obsoleta.
Los informes no estaban equivocados. Muchos contenían observaciones perspicaces y recomendaciones acertadas. Simplemente respondían a una pregunta diferente. Explicaban por qué el sistema había tenido dificultades. No podían decirnos qué requería atención hoy.
Finalmente, la conversación derivó hacia la tecnología. La creencia generalizada era que los problemas de bienestar infantil en Arizona se debían principalmente a la antigüedad del Sistema Automatizado Estatal de Información sobre Bienestar Infantil (SACWIS). La solución, según nos explicaron, era implementar un moderno Sistema Integral de Información sobre Bienestar Infantil (CCWIS).
La tecnología importa. Los sistemas modernos son esenciales. Pero la tecnología no fue la razón por la que los niños dormían en las oficinas. La tecnología no fue la razón por la que la mitad de nuestra fuerza laboral se fue cada año. La tecnología no fue la razón por la que las investigaciones quedaron sin asignar o por la que la permanencia en un puesto tardó años en lugar de meses.
Fueron fallos de gestión, no fallos de software.
Así pues, impulsamos la modernización del CCWIS al tiempo que reformábamos el funcionamiento de la agencia. Y antes de que nuestro nuevo CCWIS entrara en funcionamiento, Arizona pasó de ser uno de los sistemas de bienestar infantil con peor desempeño del país a uno de los más sólidos.
No logramos esa transformación reemplazando una plataforma tecnológica, sino cambiando nuestra forma de gestionar el trabajo.
Implementamos mecanismos que permitieron visualizar el desempeño a diario. Capacitamos a los supervisores para identificar y resolver problemas de inmediato. Establecimos un sistema de rendición de cuentas escalonado, basado en los resultados operativos en lugar de informes históricos. Y lo más importante, redujimos el tiempo entre la detección de un problema y la implementación de medidas.
La información ya existía. Lo que faltaba era la capacidad de acceder a ella y reaccionar. Esa lección me ha acompañado desde entonces.
Durante décadas, el gobierno ha invertido fuertemente en sistemas diseñados para documentar el trabajo, garantizar el cumplimiento y generar informes. Dichas inversiones fueron necesarias. Pero documentar el trabajo de ayer no es lo mismo que mejorar los resultados de hoy.
La próxima generación de modernización debe ir más allá del simple registro de eventos y centrarse en la coordinación de acciones. Porque el bienestar infantil no tiene un problema de datos, sino un problema de tiempo de reacción.
Las agencias que definirán la próxima década no serán necesariamente las que cuenten con los mayores almacenes de datos, los paneles de control más sofisticados o los sistemas de gestión de casos más novedosos.
Serán ellos quienes reconozcan las señales operativas a medida que surjan, comprendan qué condiciones requieren intervención y respondan mientras aún haya tiempo para cambiar el resultado.
Los niños no pueden esperar al próximo informe trimestral. Necesitan sistemas que actúen antes de que el problema operativo de hoy se convierta en la tragedia de mañana.
Los datos de ayer no salvarán al niño de hoy. Pero una actuación oportuna sí podría hacerlo.
Acerca del autor
Greg McKay
Líder ejecutivo del sector público y gubernamental, EY EE. UU.
Greg ayuda a las agencias a lograr resultados óptimos para los ciudadanos vulnerables mediante la transformación tecnológica. Anteriormente, dirigió el Departamento de Seguridad Infantil de Arizona, transformándolo del peor sistema de bienestar infantil de Estados Unidos al mejor del país. También implementó el primer Sistema Integral de Información sobre Bienestar Infantil de Estados Unidos.
Las opiniones reflejadas en este artículo son las del autor y no reflejan necesariamente las opiniones de Ernst & Young LLP u otros miembros de la organización global EY.
Esta publicación fue aportada por un miembro de APHSA. Socio estratégico de la industria. Las perspectivas y opiniones expresadas son las del autor o autores y no representan necesariamente las opiniones de APHSA.