Écrit par : Greg McKay, responsable exécutif du secteur public et gouvernemental chez EY US
Je n'oublierai jamais ce moment où je me suis retrouvée devant une commission de contrôle législative furieuse, peu après ma nomination à la tête de l'agence de protection de l'enfance de l'Arizona. L'État était en crise. L'agence était considérée comme irrémédiablement dysfonctionnelle.
Notre ligne d'assistance téléphonique pour les cas de maltraitance infantile a enregistré une baisse de près d'un tiers des appels entrants. Le nombre d'enquêtes en attente avoisinait les 19 000, soit, ironiquement, à peu près le même nombre d'enfants placés en famille d'accueil. Ces enfants attendaient indéfiniment une solution de placement stable et dormaient dans des locaux administratifs. Nous perdions près de la moitié de nos 3 000 employés chaque année. Les affaires tragiques faisaient la une des journaux et la confiance du public s'était effondrée.
Dans cette pièce, tout le monde voulait des réponses. Moi surtout.
Le corps législatif nous a chargés de commander une évaluation indépendante. Des cabinets de conseil prestigieux et des institutions universitaires réputées se sont attelés avec enthousiasme à cette tâche. Quelques mois plus tard, ils nous ont remis des rapports soignés, de plusieurs centaines de pages, comprenant des conclusions, des recommandations, des analyses comparatives et des revues de littérature exhaustives.
Il n'y avait qu'un seul problème : la quasi-totalité de leurs preuves dataient déjà de plusieurs années.
Les recommandations s'appuyaient sur des données historiques, des audits antérieurs, des études et des observations reflétant la situation deux, trois, voire quatre ans auparavant. Lorsque ces rapports sont arrivés sur mon bureau, la situation des enfants, des familles, du personnel, des prestataires de services, du système juridique et du contexte opérationnel avait déjà évolué. Pourtant, la pression était énorme pour appliquer ces recommandations comme si elles reflétaient la réalité actuelle.
Cette expérience a fondamentalement changé ma façon de penser à l'amélioration de la gouvernance.
Imaginez demander à un oncologue de traiter un cancer à l'aide d'un PET scan datant de deux ans. Personne n'accepterait une telle chose dans aucune autre profession. Pourtant, dans le secteur des services sociaux, on demande régulièrement aux responsables de gérer les crises actuelles avec des informations obsolètes.
Les rapports n'étaient pas erronés. Nombre d'entre eux contenaient des observations pertinentes et des recommandations judicieuses. Ils répondaient simplement à une question différente. Ils expliquaient les difficultés rencontrées par le système. Ils ne pouvaient pas nous indiquer ce qui nécessitait une attention immédiate.
Finalement, la conversation a porté sur la technologie. Il est devenu de plus en plus évident que les difficultés rencontrées par l'Arizona en matière de protection de l'enfance étaient principalement dues à la vétusté du Système automatisé d'information sur la protection de l'enfance à l'échelle de l'État (SACWIS). La solution, nous a-t-on dit, consistait à mettre en place un Système complet et moderne d'information sur la protection de l'enfance (CCWIS).
La technologie est importante. Les systèmes modernes sont essentiels. Mais ce n'est pas grâce à elle que des enfants dormaient dans les bureaux. Ce n'est pas grâce à elle que la moitié de nos effectifs quittent l'entreprise chaque année. Ce n'est pas grâce à elle que des enquêtes restaient sans affectation ni que la titularisation prenait des années au lieu de quelques mois.
Il s'agissait de défaillances de gestion, et non de défaillances logicielles.
Nous avons donc entrepris la modernisation du CCWIS tout en réformant le fonctionnement de l'agence. Avant même la mise en service de notre nouveau CCWIS, l'Arizona est passé d'un des systèmes de protection de l'enfance les moins performants du pays à l'un des plus performants.
Nous n'avons pas réalisé cette transformation en remplaçant une plateforme technologique. Nous l'avons réalisée en changeant notre façon de gérer le travail.
Nous avons mis en place des mécanismes permettant de suivre les performances au quotidien. Nous avons donné aux superviseurs les moyens d'identifier et de résoudre les problèmes immédiatement. Nous avons instauré une responsabilité hiérarchisée axée sur les résultats opérationnels plutôt que sur les rapports historiques. Surtout, nous avons réduit le délai entre la détection d'un problème et la mise en œuvre d'une solution.
L'information existait déjà. Ce qui manquait, c'était la capacité d'y accéder et d'agir. Cette leçon m'est restée gravée dans la mémoire.
Depuis des décennies, l'État investit massivement dans des systèmes de documentation des travaux, de garantie de la conformité et de production de rapports. Ces investissements étaient indispensables. Toutefois, documenter le travail d'hier ne garantit pas l'amélioration des résultats d'aujourd'hui.
La prochaine génération de modernisation doit dépasser le simple enregistrement des événements et viser à orchestrer l'action. Car la protection de l'enfance n'a pas un problème de données, mais un problème de réactivité.
Les agences qui façonneront la prochaine décennie ne seront pas nécessairement celles qui posséderont les plus grands entrepôts de données, les tableaux de bord les plus sophistiqués ou les systèmes de gestion de cas les plus récents.
Ce seront eux qui sauront reconnaître les signaux opérationnels dès leur apparition, comprendre quelles conditions nécessitent une intervention et réagir tant qu'il est encore temps de changer le cours des choses.
Les enfants ne peuvent pas attendre le prochain rapport trimestriel. Ils ont besoin de systèmes qui agissent avant que le problème opérationnel d'aujourd'hui ne devienne la tragédie de demain.
Les données d'hier ne sauveront pas l'enfant d'aujourd'hui. Mais une action rapide pourrait bien faire la différence.
À propos de l'auteur
Greg McKay
Cadre dirigeant du secteur public et gouvernemental, EY US
Greg aide les organismes à obtenir les meilleurs résultats pour les citoyens vulnérables grâce à la transformation numérique. Auparavant, il a dirigé le Département de la sécurité de l'enfance de l'Arizona, qu'il a hissé du pire au premier rang des systèmes de protection de l'enfance des États-Unis. Il a également mis en œuvre le premier système d'information complet de bout en bout pour la protection de l'enfance aux États-Unis.
Les opinions exprimées dans cet article sont celles de l’auteur et ne reflètent pas nécessairement celles d’Ernst & Young LLP ou d’autres membres de l’organisation mondiale EY.
Cet article a été rédigé par un membre de l'APHSA. Partenaire stratégique de l’industrie. Les points de vue et opinions exprimés sont ceux de l'auteur (ou des auteurs) et ne représentent pas nécessairement les opinions de l'APHSA.