Rattraper son retard Partie 2 | Partie 3
Le travail visant à promouvoir l’équité raciale pour parvenir à la mobilité sociale et économique est indéniablement complexe et multiforme. Il nécessite un engagement à long terme en faveur d’un apprentissage continu et intentionnel aux niveaux individuel, organisationnel, communautaire, systémique et sociétal. Bien qu’il n’existe pas de solution unique ni de solution miracle, il existe une voie claire pour les dirigeants qui cherchent à accélérer le processus :nous devons simultanément nous engager à déplacer le pouvoir structurel.
Pour y parvenir, nous devons comprendre ce que nous entendons par pouvoir structurel et être capables de nommer et de comprendre où et pourquoi il existe dans notre travail quotidien. Pour mettre en lumière les déséquilibres, nous devons mieux comprendre la dynamique des structures de pouvoir, en particulier entre les services gouvernementaux et les personnes historiquement marginalisées et privées de leurs droits. Nous devons parler ouvertement de ceux qui bénéficient du pouvoir structurel et de ceux qui n’en bénéficient pas.
Il y a quelques années, on a beaucoup travaillé à la création de « structures de gouvernance partagées » pour améliorer la situation des familles en reliant plus facilement plusieurs systèmes. Il s’agissait d’initiatives complexes qui exigeaient que les dirigeants de secteurs adjacents comme l’éducation, l’emploi, la santé et la justice se réunissent autour d’un partage formel des données et des ressources. Rétrospectivement, ces efforts n’ont pas pris en compte le fait que le changement le plus significatif que nous pouvions opérer en tant que dirigeants publics était sur le terrain, avec les gens et les communautés. En d’autres termes, la création d’une gouvernance partagée entre les systèmes ne crée pas, en soi, des structures de pouvoir plus équilibrées.
Au cours de la dernière décennie, de nombreuses agences du secteur public ont également pris des mesures pour apprendre des personnes qui ont reçu ou reçoivent des services en les incluant dans des conseils consultatifs (et en les rémunérant pour ce service) ou en les embauchant comme personnel d'agence. Comme Sixto Cancel de Pensez à nous Les dirigeants du système nous exhortent à être capables d’« entendre la vérité sans fard ». Bien que ces mesures aient été importantes, il ne suffit pas de réunir autour de la table des personnes ayant une expérience vécue si nous ne créons pas également les conditions pour agir en fonction de ce que nous entendons et, en retour, pour modifier nos systèmes de prestation de services afin de tirer parti de leurs forces et de leurs aspirations. Pour concrétiser notre intention, nous devons nous concentrer activement sur le centrage du pouvoir structurel sur les personnes afin de conduire la refonte et l’évaluation continue des programmes et des services.
En tant que fonctionnaires du secteur des services à la personne, nous devons commencer par reconnaître que nous disposons d’un pouvoir structurel considérable, qui nous permet de façonner la relation que nous entretenons avec les personnes qui sollicitent nos services et de décider de la manière dont les choses se font. Bien que ce « pouvoir » soit inhérent à la relation entre le gouvernement et la population, nous avons tendance à ne pas réfléchir à la manière dont il se manifeste dans tous les aspects de notre travail. Le pouvoir structurel, par exemple, existe dans les processus de routine comme l’approvisionnement et l’octroi de subventions – des leviers décisionnels clés – et détermine en fin de compte qui a accès à des ressources limitées. Et, dans les services à la personne, le pouvoir structurel s’exerce dès le moment où une personne entre en contact avec le système. Le simple fait de remplir une demande de prestations, par exemple, nécessite la divulgation de renseignements personnels pour déterminer l’admissibilité. L’information circule dans un sens et, bien que prise selon les règles établies par la loi et les règlements, la décision semble souvent arbitraire au demandeur qui n’a pas la possibilité de voir le fonctionnement interne derrière la boîte noire.
De la même manière, nous exerçons un pouvoir structurel par le biais d’évaluations familiales (qui ne sont trop souvent pas basées sur les points forts), d’exigences de renouvellement et de pénalités pour non-respect précis des processus et des délais. Les gens ressentent un déséquilibre de pouvoir lorsqu’ils entrent dans les bureaux du gouvernement et qu’on leur demande de se tenir derrière une vitre en plexiglas qui constitue littéralement une séparation physique et une représentation de qui détient le pouvoir structurel. Les pères se retrouvent exclus d’un ensemble de services sociaux conçus pour les mères en tant que principales dispensatrices de soins. Les jeunes vivant dans des foyers de groupe subissent régulièrement des déséquilibres de pouvoir lorsqu’ils font ce que la plupart des enfants tiennent pour acquis, comme obtenir la permission de participer à des activités parascolaires.
Pour commencer à comprendre les stratégies spécifiques de transfert de pouvoir et de respect de l'autonomie personnelle, nous devons nous poser davantage de questions. Revenez bientôt pour me poser ces questions et bien d'autres.
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